אימון עיסקי
אימון עיסקי

גיבוש צוות | team alignment | יצירת תיאום וסינכרון

כאשר תכננו תחילה את StratPro, הסדנה הראשונה שלנו התמקדה ביצירת החזון לטווח ארוך של הארגון. כל מאמצי השינוי האסטרטגי הטובים צריכים להיות בעלי חזון מרגש שינחה את התהליך. עם זאת, כאשר מנחי StratPro החלו להעביר את הסדנאות, הם הבינו שאם לא צוות המנהיגות האסטרטגית מיושר לחלוטין, חזון מרכש ותוכנית מחושבת היטב לא חשובים. הם צדקו. הצעד הראשון של מאמץ שינוי צריך להיוץ גיבוש ציוותי , לרתום את המנהיגים, לייצר סינכרון ותיאום ציפיות. StratPro מתחילה בסדנת גיבוש צוות, TEAM ALIGNMENT . שני הכלים העיקריים של StratPro להשגת יישור זה הם הערכת DISC ודיון, ותרגיל מחויבות תקשורתית שתוצאותיה הין יצירת מוטיבציה לתהליך, למידה, הנאה וכלים לסינכרון והמשך התהליך. 

הצוות הלא מתפקד 

לפני פיתוח StratPro, עבדתי עם צוות של מנהלים בעלי יכולת גבוהה במעורבות בתכנון אסטרטגי. כל מנהל הכיר היטב את החלק שלו בעסק. לצוות באופן קולקטיבי הייתה רמה גבוהה של מיומנות טכנית בתחומים שלהם. הסדנאות התחילו טוב מאוד. הצוות היה נרגש לעבוד על ההיבטים האסטרטגיים של הארגון שלהם. הם שמחו שיש בחדר מנחה חיצוני שיוביל את התהליך כדי שכולם יוכלו להתרכז בדיונים. צמד הסדנאות הראשונות היו חיוביות, והצוות הרגיש שההתקדמות אמיתית. עם זאת, שמתי לב שהצוות כל הזמן חזר לבעיות בתוך הצוות. הייתי מחזיר את הסדנאות למסלולן, רק כדי שהשיחה תתגלגל לדינמיקה צוותית. זה נמשך עוד זמן קצר, אבל בסופו של דבר למאמץ התכנון האסטרטגי פשוט חסרה התקדמות אמיתית. הצוות פשוט לא היה מוכן לעבוד על היבטים אסטרטגיים יותר של העסק, עד שהם יסדרו בעיות בינם לבין עצמם. אמנם זה היה צוות מיומן, אבל רמת המיומנות שלהם לא הייתה חשובה במיוחד. הצוות פשוט לא בטח אחד בשני. הם היו מתחייבים בחדר, אבל כשהם עזבו, היו להם דיונים בודדים שערערו את התוצאות מהסדנה. הצוות קיבל החלטות בסדנה, אך כאשר חזרו לסדנה הבאה, ההחלטות הללו כבר היו בסיכון. כל המיומנות שבעולם לא יכלה לפצות על חוסר התפקוד של הצוות הזה. 

גיבוש צוות

חמש גורמים עיקריים לפגיעה והפרעות בתיפקוד צוות:

פטריק לנציוני כתב ספר מכונן בנושא דינמיקה של צוות, שנקרא "חמשת התקלות של צוות". לפי לנציוני, חמשת ההפרעות בתפקוד הן: 

  • מחסור באמון – אי מוכנות להיות פגיע בתוך הקבוצה
  • פחד מקונפליקט – חיפוש אחר הרמוניה מלאכותית על פני ויכוח נלהב ובונה
  • מחסור במחויבות – העמדת פנים להסכמה להחלטות קבוצתיות יוצרת אי בהירות בכל הארגון
  • הימנעות מאחריות – התנערות מהאחריות לבקר עמיתים על התנהגות לא פרודוקטיבית המציבה סטנדרטים נמוכים
  • חוסר תשומת לב לתוצאות – התמקדות בהצלחה אישית, סטטוס ואגו לפני הצלחת הצוות 

כאשר רוב האנשים רואים את הרשימה הזו, הם מבינים שהיעדר אמון, חוסר מחויבות, הימנעות מאחריות וחוסר תשומת לב לתוצאות הם בעיות גדולות עבור הצוותים. רוב המנהיגים, לעומת זאת, חושבים שקונפליקט הוא רע. לנציוני מסביר שיש קונפליקט רע ויש קונפליקט בריא. צוות שמתנגד לכל צורות הקונפליקט, גם אם הוא לא מסכים עם מישהו כדי להישאר במקום הנוח, אינו צוות בעל ביצועים גבוהים. במקום זאת, צוותים בעלי ביצועים גבוהים מברכים עימות בריא. הם מאמצים דיון על התוכן, ומבטיחים שהוא לא אישי. הצוות מכבד את הדעות אחד של השני, וכל החברים מוכנים לאתגר את הרעיונות שלהם כדי שהקבוצה תגיע לתוצאה הטובה ביותר. לנציוני מסכם את ממצאיו באופן הבא: 

"עבודת צוות מוצלחת אינה עוסקת בשליטה בתיאוריות עדינות ומתוחכמות, אלא בשילוב של שכל ישר עם רמות לא שכיחות של משמעת והתמדה. באופן אירוני, צוותים מצליחים כי הם אנושיים ביותר. על ידי הכרה בחוסר השלמות של האנושיות שלהם, חברי צוותים פונקציונליים מתגברים על הנטיות הטבעיות שהופכות את עבודת הצוות לחמקמקה כל כך". 

לנציוני זיהה מה אסור לצוות לעשות אם הם רוצים להיות צוות בעל ביצועים גבוהים. אז מה צריך לעשות צוות בעל ביצועים גבוהים? 

מה אריסטו היה עושה? 

גוגל שוכרים את המהנדסים הטובים והמבריקים ביותר על פני כדור הארץ. עם זאת, הם נאבקים על אותם סוגי חוויות שתיארתי לעיל. לכל הצוותים שלהם יש אנשים בעלי ביצועים גבוהים. קבוצות מסוימות הצליחו בעוד קבוצות אחרות נכשלו. הם השיקו מחקר ענק בשם פרויקט אריסטו כדי לזהות מדוע צוותים מסוימים הצטיינו, בעוד צוותים אחרים נקלעו לפיגור. הם גילו שיש חמש תכונות לצוות בעל ביצועים גבוהים: 

  • בטיחות פסיכולוגית: בטיחות פסיכולוגית מתייחסת לתפיסה של הפרט לגבי ההשלכות של לקיחת סיכון בין אישי או אמונה שצוות בטוח לנטילת סיכונים אל מול ההיראות כבורים, חסרי יכולת, שליליים, או משבשים. בצוות עם בטיחות פסיכולוגית גבוהה, חברי הצוות מרגישים בטוחים לקחת סיכונים סביב חברי הצוות שלהם. הם מרכישים בטוחים שאף אחד בצוות לא יביך או יעניש מישהו אחר על שהודה בטעות, שאל שאלה, או הציע רעיון חדש. 
  • אמינות: בצוותים אמינים, החברים משלימים עבודה איכותית בזמן (לעומת ההיפך – התחמקות מאחריות). 
  • מבנה ובהירות: ההבנה של הפרט לגבי ציפיות העבודה, התהליך למימוש ציפיות אלו וההשלכות של הביצועים של הפרט חשובות לאפקטיביות הצוות. ניתן להגדיר יעדים ברמה האישית או הקבוצתית, והן חייבות להיות ספציפיות, מאתגרות, וניתנות להשגה. 
  • משמעות: מציאת תחושת מטרה בעבודה עצמה או בתפוקה חשובה לאפקטיביות הצוות. המשמעות של העבודה היא אישית ויכולה להשתנות: ביטחון כלכלי, תמיכה במשפחה, עזרה לצוות להצליח או ביטוי עצמי לכל אדם, למשל. 
  • השפעה: התוצאות של העבודה של האדם, השיפוט הסובייקטיבי שהעבודה שלך עושה את ההבדל, חשובה לצוותים. לראות שהעבודה של האדם תורמת למטרות הארגון יכולה לעזור לחשוף השפעה. 

לכולנו היו חוויות כמו זו שתיארתי למעלה. הצוות מורכב משחקנים מובילים בתחומיהם. עם זאת, הדינמיקה הקבוצתית גרועה. אנשים לא ששים לדבר ולאתגר זה את זה. הם מרגישים שיש השלכות למה שהם אומרים. במקום לקבל את החשיבה הטובה ביותר מהצוות, הקבוצה מקבלת רק חלק קטן מהפוטנציאל של הקבוצה. תארו לעצמכם איך זה היה, אם ממצאי אריסטו היו מתורגלים. לצוות יש משמעות ומטרה קולקטיבית. כל אחד מרגיש בטוח להביע את דעתו. סכסוך מתרחש אך מתמקד במציאת הפיתרון הטוב ביותר ולא בהתקפות אישיות. מנהיג הקבוצה הינו משתתף שווה כמו כולם ומברך על האתגר וקבלת הרעיונות הטובים ביותר מהקבוצה.
זוהי בטיחות פסיכולוגית. וזה מה שאנו שואפים להשיג בסדנאות StratPro. 

שימוש ב-DISC כדי לשפר את יישור הצוות 

StratPro משתמשת ב-DISC כנקודת התחלה לשיפור יישור SLT. DISC הוא ה"איך" של הפעולות שלכם, כלומר, התנהגויות. מחקרים הראו בעקביות שניתן לקבץ מאפיינים התנהגותיים יחד לארבעה ריבועים, או סגנונות. אנשים עם סגנונות דומים נוטים להפגין סוגים ספציפיים של התנהגות המשותפת לסגנון זה.
אחד האתגרים עם צוותים עם ביצועים גרועים, הוא חוסר הבנה אחד של השני והערכה למה שכל חבר צוות מביא לצוות. התנהגותו של אדם היא חלק הכרחי ובלתי נפרד ממי שהוא. במילים אחרות, חלק גדול מההתנהגות שלנו נובע מה"טבע" (טבוע), והרבה מגיע מ"טיפוח" (חינוך). מודל ה-DISC רק מנתח סגנון התנהגותי; כלומר, אופן עשייתו של אדם. פרופיל DISC מתאר את סגנונות הליבה ההתנהגותיים הקובעים כיצד אדם פותר בעיות ומקיים אינטראקציה עם אחרים. זה מראה את הקצב שבו הם מרגישים בנוח לעבוד, ואת הדרך שבה הם מגיבים לכללים ולנהלים. פרופיל ה-DISC מורכב מארבע הקטגוריות העיקריות הבא

  • דומיננטי: תובעני, החלטי, ישיר, ומהיר 
  • משפיע: חברתי, נלהב, מהיר, ומשכנע 
  • יציב: סבלני, כן, מרגיע, ואמין 
  • מרצה: מדויק, איטי, ואנליטי

כדי להרחיב על קטגוריות אלו: 

D מייצג דומיננטיות: 

  • אנשים בעלי סגנון התנהגות ראשוני זה שמים דגש על השגת תוצאות ועל השורה התחתונה, ויש להם ביטחון עצמי גבוה. 
  • התנהגויות נפוצות הן לראות את התמונה הגדולה, להיות בוטה, לקבל אתגרים, ולהגיע ישר לנקודה. 
  • אדם עם ציון D גבוה בהערכת DISC ("D גבוה"), עשוי לבטא את הרגש שלו באמצעות כעס.

I מייצג השפעה – או רב-השפעה 

  • אנשים בעלי סגנון התנהגות ראשוני זה שמים דגש על השפעה או שכנוע של אחרים. הם נוטים להיות פתוחים, ומעריכים מערכות יחסים. 
  • התנהגויות נפוצות הן התלהבות ושיתוף פעולה. הם נוטים לאהוב לקבל תשומת לב. 
  • אדם עם ציון I גבוה נוטה לבטא את הרגש שלו באמצעות אופטימיות. 

S מייצג יציבות: 

  • אנשים בעלי סגנון התנהגות ראשוני זה שמים דגש על שיתוף פעולה, כנות, ואמינות. 
  • התנהגויות נפוצות כוללות חוסר רצון להיות נמהר, רוגע, תמיכה, ושיתוף פעולה. 
  • הם לא מרגישים בנוח עם הרבה שינויים, או כאוס. 
  • אנשים עם ציון S גבוה נוטים לא להביע רגשות. הם יכולים להיות קשים לקריאה. ייתכן שתצטרכו לשאול שאלות נוספות על אנשים עם ציון S גבוה, כדי להבין מה הם מרגישים. 

C מייצג שמרנות ותקן:

  • אנשים בעלי סגנון התנהגות ראשוני זה שמים דגש על איכות, דיוק, מומחיות, וכשירות. 
  • התנהגויות נפוצות כוללות עצמאות, חשיבה אובייקטיבית, והתמצאות בפרטים. 
  • הם צריכים את העובדות – לפעמים את כל העובדות – לפני קבלת החלטות. 
  • הם עשויים להיות פרפקציוניסטים.
  • אנשים עם ציון C גבוה נוטים לבטא את הרגש שלהם בפחד. הם לא רוצים לטעות. 

שימו לב, שאנשים בעלי רמה גבוהה במספר איזורי DISC יפגינו שילוב של התנהגויות עבור כל אחד מהם. למה DISC חשוב? על ידי הבנת סגנונות ההתנהגות של האנשים שאתם עובדים איתם באופן קבוע, התקשורת והאפקטיביות יגדלו באופן משמעותי. כמו כן, המודעות העצמית המרובה שלכם תעזור לכם להפוך להיות מתקשרים יותר טובים. StratPro כוללת מספר תרגילים שעובדים עם דוחות DISC כדי לסייע ביישור SLT. ראשית, ה-SLT דן בתחומים ההתנהגותיים שהצוות באופן כללי חזק בהם וחלש בהם בהתבסס על הפרופילים של הצוות כולו. חלק מהצוותים יזהו שהם מרוכזים באזור אחד או שניים של ה-DISC, וקלילים יותר באזורים אחרים. זה יעזור להסביר כמה מאתגרי העבר שלהם כצוות, ולבנות צעדים כדי להתמודד איתם. שנית, StratPro כוללת תרגילים שיעזרו לחברי SLT להבין זה את זה כאינדבידואלים. תקשורת בריאה נשחקת כאשר אנשים ממדרים אחד את השני ואינם מקיימים איתם אינטרקאציה כאינדבידואלים. חברים רואים זה את ה-DISC של זה ודנים בחוזקות ובחולשות של הסגנונות אחד של השני. זה עוזר להם להבין טוב יותר אחד את השני וגם להתאים את הסגנונות אחד של השני כדי להתאים לאדם איתו הם מתקשרים. בחלק זה של הסדנה, זה לא נדיר לשמוע הערות כמו: 

"עכשיו אני מבין למה זה נראה שהשיחות שלנו מתסכלות את שנינו". 

"עכשיו אני מבין למה ראיתי את חוסר הרגש שלך כחוסר אכפתיות. זה רק חלק ממי שאתה". 

"הצורך שלך לפרט כל כך הרבה פרטים תמיד הרגיש לי כמו בזבוז זמן. אבל אני יכול לראות שיש לנו פרופילים שונים והצורך שלנו בפרטים משתנה במידה ניכרת". 

בעוד שהתובנות הללו חשובות לצוות כדי להבין טוב יותר זה את זה, התוצאה מהדיון ב-DISC לא צריכה להיות רק תרגיל תיאורטי. אם חברי SLT עוזבים את המפגש הזה כשהם מבינים זה את זה אבל לא מתחייבים להשתפר, אז הסדנה לא עמדה בציפיות. במקום זאת, כל חבר ב-SLT צריך לקבל מספר התחייבויות קונקרטיות לקבוצה בתחומים שהם ישתפרו, בתהבסס על סגנון ה-DISC שלו. אמנם אנחנו לא יכולים לשנות את מי שאנחנו, אבל אנחנו יכולים להתאים את הסגנונות שלנו וגם להפעיל תהליכים כדי לפצות על ההתנהגויות שעשויות להשפיע על הצוות הכולל. לדוגמא, אם D גבוה נוטה לשלוט בשיחה, הם יכולים להתחייב לתת לאנשים אחרים לדבר קודם. ה-SLT עשויים גם להבין שלקבוצה הכוללת יש פערים. אולי אין להם מישהו עם תשומת לב גבוהה לפרטים, ואולי הם יבינו שזה גורם להם להעלים פרטים חשובים. הם עשויים להחליט לגייס עובד נוסף בארגון ל-SLT שהוא C גבוה. 

מקום בטוח: התחייבות לבניית תקשורת צוותית אמינה 

התרגיל השני ביישור ה-SLT הוא תרגיל המחויבות לתקשורת. אתם עשויים לחשוב שהתקשורת בפגישות של החברה שלכם, במיוחד פגישות מנהלים, היא בסדר גמור. רוב הסיכויים שזה לא המצב. אתם פשוט מתרגלים לסגנון מסוים של תקשורת. חברי צוות אינדבידואלים מחליקים לדפוסים מסוימים. חלק מחברי הצוות שולטים בשיחות (האם באמת יש להם את הרעיונות הטובים ביותר?). חברי צוות אחרים מתאפקים או אפילו נסוגים. הדינמיקה הקבוצתית לאחר זמן מה נראית נורמלית. אבל, רק חשבו מה המנהיגות שלכם הייתה מסוגלת להשיג אם הצוות היה מסוגל לשבור מחסומי תקשורת, ולאפשר לכל חברי הצוות להשתתף באופן מלא בדיונים. ראינו מה קבוצה של אנשים חכמים יכולה להשיג כאשר יש להם תהליך לתקשורת אופטימלית. זה מדהים. טכניקה קניינית רבת עוצמה, הנקראת תרגיל ה-Communications Commitment  (מחויבות לתקשורת), יכולה לעזור לכם במהירות ליצור תקשורת דו-כיוונית פתוחה ובטוחה. מחויבות תקשורת יוצרת מקלט – מקום בטוח – לתקשורת דו-כיוונית. היא עושה זאת באמצעות סדרה של אינטראקציות המורידות ביעילות את ההגנות הטבעיות שאנשים מעלים בתגובה להתקפות נתפסות של אחרים. ברגע שכל צד בחילופי הדברים מתחיל להוריד את ההגנות שלו, התקשורת יכולה להשתפר, גם משתפרת בפועל. מפגש מסייע עם תרגיל זה יקבל את התוצאה הטובה ביותר. תרגיל זה כולל שלוש שאלות. יש לרשום את התשובות תוך כדי קריאת השאלות בקול, ואין לשפוט באשר לנכונות או אי הנכונות של התגובות הכתובות. שיטת עבודה מומלצת היא שהתשובות לשאלות אלו יירשמו על ידי המנחה, כך שכל הצדדים יוכלו לקרוא אותן בקלות. השאלה הראשונה היא: 

אימון חברות

אילו מאפיינים חייבים להיות קיימים כדי שתרגישו בטוח לחלוטין – כל כך בטוח שתוכלו להיות כנים ופתוחים לחלוטין עם הסובבים אתכם? 

השאלה השניה היא: 

כשמישהו לא מרגיש בטוח בפגישה, הוא עוטה את השריון שלו. אנשים שונים משתמשים בסוגים שונים של שריון. אילו מאפיינים גורמים לכם לעטות את השריון שלכם? 

השאלה האחרונה היא: 

כיצד נוכל להפיק תועלת מהסרת שריון והתחייבות לשיפור התקשורת? 

כל משתתף מציע תשובות לשאלות. לאחר סיום התרגיל, הקלט המתקבל מהווה את אמנת התקשורת של הארגון. אמנה זו מזהה את כל הדברים שהצוות מתחייב לא לעשות בפגישות שלהם וגורמות להם לעטות את השריון, ואת כל ההתנהגויות החיוביות שהם מתחייבים לעשות, כך שכל חבר צוות מביא את האני הטוב ביותר שלו לכל מפגש. ההתנהגויות החיוביות יכולות להיחשב התנהגויות "מעל הקו", וההתנהגויות השליליות "מתחת לקו". אחד המפתחות לשמירה על בטיחות הסביבה לתקשורת דו-כיוונית פתוחה, הוא הנכונות של כל המשתתפים להתחייב. התחייבות זו היא חובה והיא כדלקמן: בפגישות עתידיות, כל אדם ימנע מכל ההיערות או הפעולות שזוהו כגורמות למשתתפים אחרים לעטות את השריון שלהם. אם צד כלשהו אינו מוכן להסכים לתנאי זה, תרגיל המחויבות לתקשורת לא יביא תוצאות חיוביות עבורכם או עבור הארגון שלכם. מצד שני, אם כל הצדדים יהיו מוכנים להתחייב, תרגיל זה יביא לשיפור משמעותי ביעילות התקשורת שלכם. זה עד כדי כך פשוט. מרכיב חשוב באמנת התקשורת הוא שהיא מנוהלת על ידי כל המשתתפים. אם, למרות התחייבות הדדית זו, מתרחשת הפרה בשוגג של האמנה, אדם אחר בקבוצה חייב לציין בנימוס שאחד מהמשתתפים מפר. ביצוע תהליך זה מצריך שינוי בפרדיגמה ברוב הקבוצות, כזה שמעודד כל משתתף במפורש לעסוק בטקט, אך בהתמדה, עם חבר צוות אחר כאשר הם רואים הפרה של האמנה. זה עשוי להישמע כך: "אתה יודע, ג'ים, אני שונא להגיד את זה, אבל אני חושב שפשוט קטעת אותי שם, ועם כל הכבוד, זה לא מה שהסכמנו". רגע המפתח בתהליך ההתחייבות לתקשורת מגיע לא כאשר ההסכם נעשה, אלא כאשר אנשים מחייבים זה את זה על מילוי תנאיו. רשימת התקשורת שפותחה על ידי צוות התכנון של חברה אחת ציינה כי השימוש בביטוי "טיפשי" כדי להתייחס לפעולה או הערה של חבר צוות אחר היה גורם עיקרי לעטיית השריון, ולהשבתת תקשורת פתוחה. כבר בישיבה הבאה, אחד החברים התייחס לרעיון שהתבטא כ"טיפשי". מיד, חבר אחר הצביע בנימוס, בטקט, וציין בהתמדה על ההתחייבות שהקבוצה לקחה על עצמה לא להשתמש בנוח "טיפשי". האדם שהשתמש במילה התנצל מיד, והאווירה המתוחה נרגעה. למעלה משנה לאחר מכן, הבעלים של החברה העיר כי הוא נדהם מהמהירות שבה השתפר שיתוף הפעולה בין צוות ההנהלה שלו מהרגע שבו הוזעקה תשומת הלב להפרות מסוג זה של אמנת התקשורת. לאחר השלמת תרגיל המחויבות לתקשורת, יש להרחיב את אמנת התקשורת כך שתכלול את המושג "הפרת שיחה". בכל פעם שאתם "מפרים שיחה", אתם יכולים להביע דאגה לגבי משהו שאתם מתנגדים לו שהופיע בתקשורת של אדם אחר – אבל אתם יכולים לעשות זאת בצורה קלילה וכמעט הומוריסטית. כדי להפחית את הרגישויות ולשמור על קלילות, חלק מהקבוצות קוראות להפרה ע"י הקשה על האף תוך אמירת "הפרת שיחה". אולי תרצו להמציא ביטוי חכם או הומוריסטי ל"הפרת שיחה". ב-TAB, אנחנו מקישים על האף וקוראים "TABenos". "הפרת שיחה" עם אנשים שעברו את התהליך הזה איתכם יכולה להיות יעילה ביותר, מכיוון שכולם מבינים למה אתם מתכוונים, ומכיוון שכשזה נעשה בצורה נכונה, אין עימות או הסלמה. אנשים יכולים להוריד את השריון שלהם בבטחה. להלן מספר תשובות נפוצות לכל אחת משלוש שאלות המפתח. 

תנאים שצריכים להיות קיימים בפגישות כדי שהעובדים שלנו ירגישו בטוחים כדי שיוכלו לפעול בצורה כנה ופתוחה: 

  • אג'נדות פורמליות 
  • כנות
  • אמון
  • שיחה אחת
  • פתיחות
  • סביבה ניטרלית
  • בטיחות פסיכולוגית
  • הקשבה רחבה ונדיבה 
  • אווירה לא שיפוטית
  • דיונים ממוקדי מטרה
  • אווירה של ניצחון לכל הצדדים (Win-Win) 

מנגנוני הגנה נפוצים של "שריון מילולי" 

  • הפרעה 
  • חבלה
  • תגובה הגנתית
  • הסטת/שינוי נושא
  • הימנעות או הסטת בעיה
  • צעקות
  • אגרסיביות יתר
  • סרקזם, הערות ציניות
  • גלגולי עיניים
  • אנחות 

סיבות נפוצות למנגנוני הגנה של "שריון מילולי"

  • שיחות צד
  • התנהגות אגרסיבית מידי
  • ניסיון לשלוט
  • מראה של העדפה 
  • הסתרת עובדות
  • היענות רגשית יתר על המידה 
  • חוסר הקשבה
  • הצטיינות, מכירת יתר/שכנוע
  • תירוצים
  • פיחות בדיעות של אחרים על סמך שנים/ניסיון 

היתרונות הנפוצים של הפחתה ב"שריון המילולי" 

  • השתתפות רבה יותר
  • עבודת צוות משופרת
  • פרודוקטיביות רבה יותר
  • הכנה טובה יותר
  • הגברת היצירתיות
  • ניצול טוב יותר של זמן ואנרגיה: יעילות
  • פתרונות סינרגטיים
  • אחריות
  • אמון
  • מעורר מוטיבציה 
אימון אירגוני

זה היה אז, זה עכשיו 

הסדנה הראשונה הזו היא קריטית להתחלה מצוינת של StratPro. כמה SLTs יצפו בסדנה הראשונה בספקנות. סדנת יישור הצוות היא ההזדמנות עבורם להבין שהדברים הולכים להיות שונים וטובים יותר. הצוות צריך לחוש שדברים שונים בסדנה הזו. זה מתחיל בתרגיל DISC, שבו חברי SLT מדברים בפתיחות על הפרופילים שלהם – נקודות חוזק וחולשה כאחד. הם מספקים משוב פתוח אחד לשני ומתקשרים בצורה שלא היו בעבר. חלק מהדיון לא נוח לחלק מחברי ה-SLT. אבל, הם צריכים להיבן שביצועים טובים יותר מחייבים את כולם לצאת מאזורי הנוחות שלהם. כל אינדבידואל יתחייב כלפי הקבוצה בתחומים התנהגותיים שהם מחייבים לשפר. תרגיל המחויבות לתקשורת מתבסס על תקשורת משופרת זו. זה יוצר אמנה המבוססת על האופן שבו ה-SLT רוצים ולא רוצים לתקשר אחד עם השני. ה-SLT הם הבעלים של אמנת התקשורת שהם מפתחים. הם גם הבעלים של ווידוא שהאמנה מתבצעת. צוות בעל ביצועים גבוהים מוכן לחייב אחד את השני כאשר הם מופיעים "מתחת לקו". צוותים טובים צריכים גם לתפוס אחד את השני בביצועים "מעל הקו" ולעודד התנהגות זו. 

זו רק ההתחלה

לאחר השלמת סדנת יישור הצוות, האם ה-SLT יפעלו כמכונה משומנת היטב בעלת ביצועים גבוהים מנקודה זו ואילך? כנראה שלא. הסדנה הזו חשובה מאוד, אבל זו רק ההתחלה. צוות בעל ביצועים גבוהים צריך לעבוד ללא הרף על שיפור עצמי, להתקדם לעבר התכונות של פרוייקט אריסטו. הימצאות מנחה בסדנאות אלו עוזר לשמור על ביצועים טובים של הצוות וזיהוי הזדמנויות לייעל את ביצועי הצוות. שיפור ביצועי הצוות הוא מאמץ קשה לטווח ארוך. סדנה זו מציבה את ה-SLT בדרך זו להפוך לצוות בעל ביצועים גבוהים. 

דירקטוריון –קבוצת מומחים ממגוון רחב של תעשיות וניסיון-מספקים ידע והדרכה שלא יסולא בפז בסביבה העסקית המהירה והדינאמית של ימינו שבהם השינוי מתרחש במהירות העיוות.  דירקטוריון חלופי , להלן, PEER ADVISORY BOARD – אנו בונים מעצת עמיתים , מועצת מנהלים מייעצים, ללא ניגוד אינטרסים שנועדה לסייע לבעלים ומקבלי ההחלטות להצמיח החברה .זו מועצת עמיתים, שווים בין שוים.דירקטוריונים אילו אלה הם כלי רב עוצמה עבור מנהיגי עסקים לניווט אסטרטגי של אי הוודאות בעולם העסקים, חמוש במידע השוק הנכון. עם זאת, כדי להפיק את מלוא היתרונות וההטבות של ועדת ייעוץ לעסקים, עליך לבנות אותו בצורה נכונה, עם חברים בעלי מומחיות במספר רב של תעשיות, רקעים, תחומי נושא וניסיון.

אסטרטגיה עיסקית

אשמח לענות על כל שאלה, ניר מקובסקי – ייעוץ עסקי לחברות | דירקטוריון חלופי | TAB

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

דילוג לתוכן